Strategic Education and Training management system for Advanced Companies
اعضای هیات علمی
بازگشت
ategic Education and Training management system for Advanced Companies
Professor Y.Mehralizadeh
Shahid Chamran University of Ahvaz
09124251847
Strategic planning for Employee Training and Development: How to make Alignment between Company strategy, HRM and Education and Training strategy.
Employee Training and Development, Fifth Edition, Raymond A. Noe The Ohio State University, Article Author: 5 Trends for the Future of Learning and Development By David Wentworth, Senior Learning Analyst, and Mollie Lombardi, VP, Workforce Management Practice, Brandon Hall Group- https://trainingmag.com/5-trends-future-learning-and-development
|
| PART ONE Industry 4.0: the fourth industrial revolution What Everyone Must Know About Industry 4.0 The First Industrial RevolutionThe industrial revolution in Britain came in to introduce machines into production by the end of the 18th century (1760-1840). This included going from manual production to the use of steam-powered engines and water as a source of power. This helped agriculture greatly and the term “factory” became a little popular. One of the industries that benefited a lot from such changes is the textile industry, and was the first to adopt such methods. It also constituted a huge part of the British economy at the time. The Second Industrial RevolutionThe second one dates between 1870 and 1914 (although some of its characteristics date back to the 1850) and introduced pre-existing systems such as telegraphs and railroads into industries. Perhaps the defining characteristic of that period was the introduction of mass production as a primary means to production in general.The electrification of factories contributed hugely to production rates. The mass production of steel helped introduce railways into the system, which consequently contributed to mass production. Innovations in chemistry, such as the invention of the synthetic dye, also mark such period as chemistry was in a rather primitive state then.However, such revolutionary approaches to industry were put to an end with the start of World War I. Mass production, of course, was not put to an end, but only developments within the same context were made and none of which can be called industrial revolutions. The Third Industrial RevolutionPerhaps the third one is much more familiar to us than the rest as most people living today are familiar with industries leaning on digital technologies in production. However, the third industrial revolution is dated between 1950 and 1970.It is often referred to as the Digital Revolution, and came about the change from analog and mechanical systems to digital ones.Others call it the Information Age too. The third revolution was, and still is, a direct result of the huge development in computers and information and communication technology. The fourth industrial revolution The fourth industrial revolution encompasses areas which are not normally classified as industry, such as smart cities for instance. Although the terms "industry 4.0" and "fourth industrial revolution" are often used interchangeably, "industry 4.0" refers to the concept of factories in which machines are augmented with wireless connectivity and sensors, connected to a system that can visualise the entire production line and make decisions on its own. In essence, industry 4.0 describes the trend towards automation and data exchange in manufacturing technologies and processes which include cyber-physical systems (CPS), the internet of things (IoT), industrial internet of things (IIOT)[2], cloud computing, cognitive computing and artificial intelligence. The concept includes:
|
| PART Two-I The Context for Training and Development |
| Introduction to strategic planning for Employee Training and Development Vision and Mission Analysis of Environment-Internal and External Long term Goal Strategy Formulation Policy Making Indicators Budgeting
|
| PART TWO-II Designing Training |
| Chapter Three |
| Needs Assessment |
| Chapter Four |
| Learning: Theories and Program Design |
| Chapter Five |
| Transfer of Training |
| Chapter Six |
| Training Evaluation |
| PART THREE Training and Development Methods |
| Chapter Seven |
| Traditional Training Methods |
| Chapter Eight |
| E-Learning and Use of Technology in Training |
| Chapter Nine |
| Employee Development |
| Chapter Ten |
| Special Issues in Training and Employee Development |
| PART FOUR Advanced Companies Experiences Alignment between Company strategy, HRM and Education and Training strategy |
| Oil and Chemicals Companies |
| Steel Companies |
| Car Companies |
| Insurance Companies |
| Bank Companies |
| Service Companies |
| PART FIVE The Future of Training and Development |
| Chapter Thirteen What will training look like in the workplace of the future? 5 Trends for the Future of Learning and DevelopmentFive key trends and best practices that companies should consider include the use of mobile technology, adoption of social learning tools, alignment with corporate objectives, use of adaptive learning principles, and the ability to measure effectiveness.
Trends and Recommendations
|
هم راستایی نظام برنامهریزی استراتژیک کلان شرکت/سازمان با نظام برنامهریزی استراتژیک مدیریت منابع انسانی و آموزش و کارآموزی
دکتر یداله مهرعلیزاده
مقدمه
افزایش رقابت جهانی، ارتقای مستمر کیفیت استاندادرها هم در بخش صنعت و هم بخش های خدماتی و در نتیجه تقاضای مستمر برای دستیابی به نیروی انسانی ماهر اهمیت مطالعات تطبیقی در حوزه آموزش و کارآموزی را سبب شده است. در سطح بین المللی و در سطح ملی و شرکتی/سازمانی بر حسب شرایط محلی/ملی و بین المللی و سیاست های ملی در خصوص آموزش فنی و حرفه ای، ساختارهای اقتصادی و اجتماعی، زمینه های تاریخی و نظام های آموزش عمومی و عالی متفاوت طراحی و اجرا شده است. بنابراین الکوها و سبک ها و تجربه های متفاوتی توسط محققان در قالب مطالعات تطبیقی ارایه شده است.
فرض بر آنست که بین استراتژی کلان شرکت، استراتژی منابع انسانی و استراتژی آموزش و کارآموزی شرکت ها رابطه تعاملی وجود دارد. مع الوصف بررسی این سه استراتژی نشان می دهد که شکاف عمیقی بین آنها وجود دارد.
تدوین استراتژی های منابع انسانی یکی از نکات حائز اهمیت مقوله همراستایی با استراتژی های کسب وکار است بعبارتی کلیه استراتژی های کارکردی منابع انسانی باید ریشه در استراتژی های کلان منابع انسانی و استراتژی های کلان منابع انسانی بایستی ریشه در استراتژی های کسب وکار داشته باشند,بایستی از رویکردهایی به منظور ایجاد همراستایی بهره برد که به برخی از آنها اشاره می کنیم:
الف-درک نحوه شکل گیری استراتژی های کسب وکار
ب-به مشارکت طلبیدن ذی نفعان
ج-درک مسائل کلیدی کسب وکار
د-استفاده از مکانیزمی جهت ایجاد همسویی به منظور ایجاد همسویی میان استراتژی ها می توان از مکانیزم تدوین استراتژی برمبنای قابلیت های سازمانی بهره برد.
بین مدیریت استراتژیک هر سازمانی با مدیریت استراتژیک واحدهای اصلی مانند مدیریت منابع انسانی رابطه مستقیمی وجود دارد (مهرعلیزاده و همکاران، 1392). هدف عمده برنامهریزی استراتژیک شفافسازی، ارزیابی، نظارت و کنترل محیط متلاطم، پیچیده و مبهمی است که هر سازمان/شرکتی را احاطه کرده است. امروزه پیوند میان برنامهریزی استراتژیک و منابع انسانی و آموزشی اهمیت یافته است. در هر سازمان/شرکتی بر حسب شرایط اندازه و تولیدات و خدمات سه نوع استراتژی سازمانی[1]، کسب و کار[2] و وظیفهای[3] قابل ترسیم است (اعرابی، 1386). فرایند مدیریت استراتژیک دارای سه سطح است بدین معنی که در سازمان های مادر تخصصی یا شرکتهایی که دارای چند کسب و کار هستند، استراتژی ها در سه سطح از سازمان تعیین میشوند، که عبارتند از:
سطح کل سازمان: هدف از تدوین استراتژی در این سطح، هدایت کل مجموعه تخصیص بهینه منابع در آن است. در واقع جهت حرکت کل گروه سازمانی در این سطح مشخص می شود و اهداف و مقاصد عمومی به منظور نیل به آنها تعیین میشوند. استراتژیهای این سطح را استراتژیهای کل شرکت مینامند. برای مثال استراتژی یک شرکت می تواند تولید محصول جدید باشد.
سطح بخشی/ واحد تجاری استراتژیک/ کسب و کار: در سازمانهای بزرگ که دارای واحدهای مستقل مختلفی هستند، در راستای ماموریت و استراتژیهای سطح کل سازمان، برای هرکدام از کسب و کارها/واحدهای تجاری استراتژیک سازمان نیز ماموریت و استراتژیهایی تعیین میشود. به استراتژیهای این سطح استراتژیهای کسب و کار اطلاق میشود. برای مثال استراتژی کسب و کار یک شرکت میتواند تضمین مزیت رقابتی سازمان برای تولید محصول جدید و بازارهای جغرافیایی باشد.
سطح وظیفه ای: در این سطح نیز بر اساس اهداف و استراتژیهای سطوح بالاتر برای هرکدام از وظایف واحدهای تجاری استراتژیک، استراتژی وظیفهای تعیین میشود. این استراتژیها عبارتند از: استراتژی بازاریابی (استراتژی تحقیقاتی و استراتژی مالی)، استراتژی عملیاتی (استراتژی خرید، استراتژیهای پشتیبانی، استراتژی منابع انسانی) و استراتژیهای اطلاعاتی. (مهرعلی زاده و همکاران، 1392):
هماهنگی استراتژیک:
وقتی صحبت از همراستایی استراتژیک می شود اصطلاحاتی مانند توازن و هم آهنگی، به هم پیوستگی، ائتلاف و ترکیب، یکپارچگی، همسویی و تطابق به عنوان عباراتی مترادف با عبارت همراستایی به کار میروند. (رفیعی، امینی، 2007)
همراستایی استراتژیک فرایند قرار دادن فعالیتهای بخش ها و کارکنان در مسیر اهداف برنامه ریزی شده یک سازمان است. توانایی بیشتر تجارت ها برای دست یابی به اهداف استراتژیک با اجرای یک همراستایی استراتژیک جامع به منظور اطمینان یافتن از این که بخش ها و کارکنان در ارتباط با هم در راستای اهداف از پیش تعیین شده شرکت مشغول فعایت هستند، مفید خواهد بود
مفهوم اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی براین فرضیه استوار است که استراتژی منابع انسانی موجب ارتقای استراتژی شرکت میشود. از طرفی از آن نیز تأثیر می‌پذیرد. اعتبار این مفهوم به‌اندازه این باور بستگی دارد که کارکنان پایه موفقیت شرکت در کسب مزیت رقابتی و خلق ارزش افزوده کند و باید با آنها مثل یک منبع استراتژیک بسیار مهم برخورد کرد. اگر چنین فرضیاتی را بپذیریم، در نتیجه روانی و اعتبار مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی به میزان اعمال آن در سازمان و نتایج حاصله وابسته خواهد شد. این مطلب به معنای توجه به فرآیند مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روشهای طراحی استراتژی و وجوه خاص استراتژی منابع انسانی می‌باشد (آرمسترانگ، ترجمه اعرابی و ایزدی ، 1393).
ایده هماهنگی یا یکپارچگی استراتژیک که گاهی از آن با نام مدل سازگارکننده یاد می کنند، محور مفهوم مدیریت استراتژ یک منابع انسانی است. یکپارچگی استراتژیک برای ایجاد همخوانی بین استراتژی منابع انسانی و استراتژی شرکت ضروری است زیرا این دو استراتژی مکمل یکدیگرند. هدف، ایجاد هماهنگی استراتژیک و همگونی بین اهداف مدیریت منابع انسانی و اهداف سازمان است (آرمسترانگ، ترجمه اعرابی و ایزدی ، 1393).
هماهنگی استراتژیها و سیاست‌های منابع انسانی با استراتژیهای تجاری شرکت از آنجا نشأت می‌گیرد که سطوح مختلف تصمیم‌گیری استراتژیک در سازمان را می‌توان به‌صورت استراتژی شرکت، کسب‌وکار و وظیفهای نشان داد. هر کدام از این سطوح ماهیتاً استراتژیک هستند؛ اما آن دسته از تصمیماتی که در سطوح بالا نظیر سطح شرکت و کسب‌وکار اتخاذ میشوند به‌عنوان راهنمای اتخاذ تصمیمات در سطوح استراتژی وظیفهای مطرح میشوند. تمامی این سطوح، استراتژیک هستند؛ چراکه:
- این سطوح همه مفهومی هستند و هر چه از بالا به پایین خرد میشوند به سطح عملیات می‌رسند (ویژگی مفهوم این است که زمان و مکان نداشته و غیرقابل‌دسترس است، به‌محض اینکه به مفهوم قید زمان اضافه شود مثلاً 5 ساله، 500 ساله و ... از سطح استراتژیک به سطح عملیات نازل میشود.
- قلمرو مباحث میتواند کل سازمان، بخش و وظیفه را شامل شود و با حفظ شرط مفهومی بودن همچنان در سطح استراتژیک باقی بمکند.
- هر سطح نسبت به سطح بالایی خود اجرایی محسوب میشود نه عملیاتی –تفاوت بین عملیات و اجرای استراتژی حائز اهمیت است (اعرابی و مقدم،1386).
همانطوری که گفته شد، برنامهریزی استراتژیک فرایندی است که ضمن آن اهداف کلی، فعالیتها و ماموریتهای سازمان در درازمدت تعیین میشود. مدیریت و برنامهریزی منابع انسانی و مدیریت آموزشی به طور مستقیم با برنامهریزی استراتژیک پیوند می‌یابد و مهمترین عامل و ابـزاری که اهداف و خط مشیهای سازمانی را به اهـداف و برنامههای منابع انسانی ارتباط میدهد، برنامهریزی استراتژیک منابع انسانی است. از این رو، بین برنامهریزی منابع انسانی و برنامهریزی استراتژیک ارتباط تنگاتنگی وجود دارد
نظام مدیریت استراتژیک آموزش
در نظام مدیریت و برنامهریزی استراتژیک آموزشی به شناخت اعضا و مهارتهای مورد نیاز برای انجام وظایف روزمره و تغییراتی که ممکن است ظرفیت کار را در آینده و حجم فعالیتهای تعهد شده را تغییر دهد نیاز است. استراتژی آموزش عبارتست از چارچوبی که علاوه بر ترسیم مجموعه اقدامات اصلی برای دستیابی به اهداف کلان نظام آموزش، چگونگی حصول منابع مورد نیاز در جهت بهرهگیری از فرصتها و خنثی نمودن تهدیدات در حال و آینده را بیان میدارد. اتخاذ استراتژی برای منابع انسانی و پیرو آن تدوین راهبرد آموزشی، لزوم طراحی نظام استراتژیک آموزش کارکنان را نیز مطرح می‌کند که بر این اساس می توان آن را ساختاری سازمان یافته جهت اتخاذ تصمیمات مهم برای اجرای برنامه های بنیادی تعریف نمود که به موجب آن به سوالات کلانی نظیر این که اهداف راهبردی سازمان چیست؟ برای تحقق آن، سطح علمی و مهارتی کارکنان چگونه است؟ چه نیروهای کیفی مورد نیاز است؟ و چگونه می توان نیازهای آموزشی آنان را در کوتاه ترین زمان ممکن و با بهترین کیفیت برآورده نمود، پاسخ داده می شود. بر این منوال مدیریت استراتژیک آموزش نیز فرایند تطبیق راهبرد آموزشی با استراتژی سازمان مبتنی بر نیازمندیهای آن در زمان مشخص تعریف می گردد. این تطابق حداقل دو مزیت مهم دارد. نخست این که چارچوب و به اصطلاح حوزه نفوذ برنامههای آموزشی را مشخص کرده و دوم آن که وقتی برنامه‌ها در این چارچوب قرارگرفتند می‌توان اقدامات موثری برای طراحی و اجرای بهینه آنها پیشبینی نمود. آشنایی با قوانین و مقررات نیروی انسانی در سطح کشور، سازمانهای اعتبار دهنده آموزشی، بازار نیروی کار، شرایط اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی و سایر موارد مشابه همگی می‌توانند بر عملکرد مدیریت نظام آموزش در هر سازمانی تاثیر گذاشته و برای وظایف و اختیارات آن فرصتها و یا تهدیداتی جدید بوجود آورند. برای این نوع مدیریت دو وظیفه اصلی مترتب
می باشد. یکی طراحی و تعریف استراتژی آموزش و دیگری اجرای آن. نظام مدیریت آموزشی هر سازمانی می بایست بر اساس پاسخ به سوالات زیر تعریف شود.
اهمیت و ضرورت ارتباط استراتژیهای شرکتی/منابع انسانی و آموزش و کارآموزی
دو دلیل اساسی برای ایجاد ارتباط بین نظام آموزش کارکنان و استراتژیهای راهبردی سازمان وجود دارد. اول این که تغییرات تکنولوژی، فشار شدیدی بر سازمان، مدیریت و راهبرد عملیاتی آن وارد می‌کند به گونه‌ای که پرداختن به آنها نیاز به کارکنانی با انواع خاصی از مهارتها و توانمندیهای خاص را ایجاب مینماید. دوم آن که قابلیت جایگزینی مهارتهای مختلف، تقاضای نسبی متغیر برای یادگیری و در نهایت بازآموزی مهارتهای فعلی کارکنان، جنبه‌های تحریک کننده‌ای در نظام آموزشی سازمان پیشرفته و یا در حال رشد است که می‌بایست به عنوان نقطه آغازین تلفیق با استراتژی سازمانی به حساب آید. علاوه بر موارد فوق، سه دلیل عمده دیگر برای توجیه این ارتباط می توان برشمرد.
- تحقیقات انجام شده توسط پیشگامان مدیریت کیفیت و متخصصان آموزش مؤید این مطلب است‌که بهبود کیفیت مداوم، ضرورت مهمی برای پیوند بین نظام آموزش و استراتژی سازمان به عنوان یک هدف بزرگ می‌باشد. چرا که همخوانی آموزش با سیاست و خط مشی کلی سازمان جهت خلق و غالب شدن کیفیت‌کاری ضروری و لازم است.
- رشد سریع و مستمر فنآوریهای جدید، لزوم به کارگیری آنها توسط سازمان را ایجاب مینماید. در چنین شرایطی انعطاف و تطبیق‌پذیری سازمان و کارکنان با محیط درونی و بیرونی از طریق برنامه های آموزشی که همخوان با سیاست کلی سازمان باشند به سرعت و به خوبی انجام خواهد شد.
و در نهایت، کلید تحقق یافتن راهبرد و استراتژی سازمان، کارکنان علمی و توانمند آن خواهند بود
ویژگیهای کلی که از نظام آموزش کارکنان انتظار می‌رود چیست؟
نقش نظام آموزش کارکنان در راستای دستیابی به استراتژیهای سازمانی چیست؟
چه جنبه‌هایی در نظام آموزش کارکنان با توجه به استراتژیهای سازمان دارای اهمیت بیشتری می‌باشند؟ توافق در یافتن پاسخ مناسب برای سوالات مذکور، ماموریت اصلی نظام آموزش هر سازمانی را تعیین و مشخص خواهد نمود که مدیر آموزش مکلف به پرورش چه نوع نیروی‌انسانی، با چه دانش، مهارت و ویژگیهایی می باشد؟ در معنای دیگر، اصول و مبانی فکری مطرح شده در استراتژی اصلی سازمان بنیان نظری برای راهبری آموزش را ایجاد و انطباق برنامه های آموزشی را به عنوان یک ضرورت اساسی مطرح می نماید. در غیر این صورت نه تنها امکان تشخیص نقاط قوت، نقاط ضعف، تهدیدات و فرصتهای آموزشی وجود نخواهد داشت بلکه نظام آموزشی تبدیل به یک نظام ناهماهنگ با سایر واحدهای سازمانی گردیده و برآیندهای آن فاقد اثربخشی و تاثیرگذاری بر فرایندهای سازمانی خواهند بود.( هداوند ،1392).
چارچوب مفهومی
مدل سنجش بلوغ همراستایی استراتژیک لوفتمن انتخاب گردیده است:
- این مدل تنها مدل همراستایی استراتژیک می‌باشد که دارای سلسله‌مراتب بلوغ می‌باشد.
- دارای جامعیت، مقبولیت و کاربرد فراوان می‌باشد.
- شاخص‌های آن به‌صورت واضح و دقیق بیان‌شده و امکان برقراری ارتباط با شاخص‌های آموزشی وجود دارد.
برای سنجش همراستایی و تناسب نظام آموزشی و مدیریت استراتژیک بیمارستان بزرگ نفت اهواز در بخش بهداشت و درمان شرکت ملی نفت ایران از الگوی ﺑﻠﻮغ ﻫﻤﺮاﺳﺘﺎﻳﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻟﻮﻓﺘﻤﻦ که دارای ﺷﺶ مؤلفه است استفاده‌شده است:
1. بلوغ مدیریت و سطح اعمال اختیار: برای اطمینان از اینکه افراد مناسبی در بخش آموزش و منابع انسانی بهداشت و درمان نفت اهواز به بررسی اولویت‌ها و تخصیص مدیریت آموزشی مشغول باشند.
2. بلوغ شاخص شایستگی سازمانی: برای مشخص کردن ارتباط ارزش آموزش با اهداف برنامه راهبردی شرکت می‌باشد.به این معنا که برنامه راهبردی شرکت تا چه اندازه به شایستگی و ارزش سازمانی مدیریت آموزشی در شرکت توجه کرده است.
3. بلوغ ارتباطات: برای اطمینان از اینکه تسهیم دانش در سازمان صورت می‌گیرد و واحدهای آموزشی و کسب‌وکار از نیازها و ویژگی‌ها یکدیگر درک متقابلی دارند.
4. بلوغ منابع انسانی (مهارتها): برای انعکاس سطح نوآوری، آمادگی برای تغییر، جذب و نگهداری و ارتباط آنها با اثربخشی سازمانی است.
5. بلوغ فناوری (معماری و حیطه): برای مشخص کردن سطح انعطاف‌پذیری و شفافیتی که نظام مدیریت آموزشی برای شرکت به ارمغان می‌آورد. در این حوزه میزان توجه برنامه استراتژیک شرکت به حیطه عمل و زیرساخت نظام مدیریت آموزشی شرکت بررسی می‌گردد.
6. بلوغ مشارکت: برای منعکس کردن سطح اعتماد ایجادشده میان همکاران، مدیریت آموزشی و شرکت در تسهیم ریسک‌ها و پاداش‌ها می‌باشد.
ﺷﺶ مؤلفه دارای ﭘﻨﺞ ﺳﻄﺢ از ﺑﻠﻮغ ﻫﻤﺮاﺳﺘﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﺳﻄﺢ موقت آغاز میشود و ﺗﺎ ﺳﻄﺢ ﺑﻠﻮغ (ﺳـﻄﺢ ﺑﻬﻴﻨـﻪ) ادامه می‌یابد (سلدینوسفکی و لوفتمن، 2005).
ﺳﻄﺢ ﻳﻚ (اﺑﺘﺪاﻳﻲ و ﻣﻮﻗﺖ): پایین‌ترین ﺳـﻄﺢ ﻫﻤﺮاﺳـﺘﺎﻳﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ در آن نظام مدیریت آموزشی و برنامه راهبردی شرکت، ﻫﻤﺮاﺳﺘﺎ نشده‌اند و ﺗﻤﺎﻣﻲ تلاش‌های انجام‌گرفته ﺑﺮای ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻫﻤﺮاﺳﺘﺎﻳﻲ، ﻣﻮﻗﺘﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ.
ﺳﻄﺢ دو ( ﺗﻌﻬﺪ): در اﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﺗﻌﻬﺪی از ﺳﻮی ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮای ارﺗﻘﺎی ﻫﻤﺮاﺳﺘﺎﻳﻲ و کار ﺑﻪ وﺟﻮد می‌آید.
ﺳﻄﺢ ﺳﻪ ( اﺳﺘﻘﺮار و ﺗﻤﺮﻛﺰ ): اﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻳﻚ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺴـﺘﻘﺮ شده‌ی ﻫﻤﺮاﺳـﺘﺎﻳﻲ اﺷـﺎره دارد ﻛﻪ ﺑﺮ اﻫﺪاف کسب‌وکار ﺗﻤﺮﻛﺰ دارد.
ﺳﻄﺢ ﭼﻬﺎر (ﺑﻬﺒﻮدﻳﺎﻓﺘﻪ و مدیریت‌شده): اﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﺣﺎﻛﻲ از وﺟﻮد ﻳﻚ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻗﻮی ﻫﻤﺮاﺳﺘﺎﻳﻲ با نظام آموزشی شرکت اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﻔﻬﻮم ﻋﻨﻮان ﺧﺎﻟﻖ ارزش ﺑﺮای ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺄﻛﻴﺪ دارد.
ﺳﻄﺢ ﭘﻨﺞ ( ﺑﻬﻴﻨﻪ): اﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﻧﺸﺎن میدهد ﻛﻪ ﻳﻚ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻫﻤﺮاﺳﺘﺎﻳﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ وﺟﻮد دارد ﻛـﻪ به‌صورت کاملاً ﻳﻜﭙﺎرﭼــﻪ و منطبق بر کسب‌وکار ﻗــﺮار ﮔﺮﻓﺘــﻪ اﺳــت.
| Alignment | آیا استراتژی آموزش با استراتژی کل شرکت همسویی دارد؟ |
| آیا استراتژی آموزش با استراتژی منابع انسانی شرکت همسویی دارد؟ | |
| آیا امکانات لازو برای شایستگی های آینده شرکت فراهم شده است؟ | |
| Focus | آیا استراتژی آموزش و کارآموزی شرکت به روز است؟ |
| آیا اهداف و سیاست های مشخصی برای آموزش و کارآموزی شرکت وجود دارد؟ | |
| آیا شاخص های کلیدی برای موفقیت آموزش و کارآموزی شرکت بینی شده است؟ | |
| آیا اهداف کمی قایل سنجش مرتبط با اهداف اصلی شرکت تدوین شده است؟ | |
| آیا کلیه سیستم های لازم برای اجرای آموزش فراهم شده است؟ | |
| آیا استراتژی توانسته فرهنگ آموزش و کارآموزی مناسبی بوجود آورد؟ | |
| Integration | Is development planning and monitoring integrated into the performance management process? |
| Is talent management taken into consideration? | |
| Does mentoring form part of the strategy? | |
| Is career planning addressed? | |
| Are succession planning and career patching dealt with? | |
| Are equity and diversity integrated into strategic actions? | |
| Project | Are accurate needs assessments involved? |
| Is communication with line managers included in the plan? | |
| Does the plan consist of all the necessary what, how, who and when components? | |
| Are appropriate training opportunities provided for? | |
| Is ownership for development placed in the hands of every individual employee? |
بسیاری از شرکت ها و سازمانها بخش منابع انسانی را به صورت واحدی کاری در نظر دارند و از برقراری ارتباط آن با برنامه های استراتژیک غفلت می کنند. از انجاییکه سنجش کارکرد منابع انسانی دشوار است لذا در برنامه راهبردی کمتر به ان توجه می شود.
یادگیری محیط کار محور[4] در سطج دنیا به عنوان یک رویکرد مسلط گسترش یافته است. در این زمینه یادگیری در محیط کار و مراکز آموزشی ترکیبی برای دستیابی یادگیرندگان به سطح مطلوبی از دانش،مهارت و نگرش ارایه می شود. فایده عمده چنین رویکردی افزایش توان اشتغال زایی یادگیرندگان است.